华为虚拟人力资源管理,华为人力资源管理系统

1、《华为人力资源管理》黄志伟

   《华为的人力资源管理》是日海天出版社出版的图书，作者是张继辰。本书是一套将学习华为推向最高潮的巅峰力作，是国内首次全面剖析华为创新之道。

我。。知。。道

加。。我。。。。聊

2、如何评价华为的人力资源管理及其相应的薪酬战略

   1、员工持股计划：华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。

员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。

在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。

＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。

其中股票是当员工进入一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。

如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，会贷款给员工，而员工也是很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。

3、绩效考核：优劣分明，持续改进

高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。

4、另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体！”

拓展资料：

华为消费者业务产品全面覆盖、移动宽带终端、终端云等，凭借自身的全球化网络优势、全球化运营能力，致力于将最新的科技带给消费者，让世界各地享受到技术进步的喜悦，以行践言，实现梦想。

参考资料：百科华为

3、华为人力资源管理战略有哪些

   华为主要解决的问题是——如何从企业家驱动转向制度驱动、人才驱动；如何实现从“人治”到“法治”的跨越；如何建立组织理性、确立理性权威，淡化个性权威。

方法呢，举个深入浅出的例子

——首先，把”坑”和“萝卜”分开，在职位上对这个“坑”进行评价；第二步是评价人，也就是“萝卜”，看看他适合放在哪个坑里，然后把合适的“萝卜”放在合适的坑里；第三步是看萝卜能长多大，就是评估绩效。

（用任正非的话说，华为人为什么愿意这么玩儿命干？是“分赃分得好”，利益得到了均衡，这又围绕着价值创造、价值评价、价值分配。）

一言以蔽之：以职位价值定工资，以任职资格定晋升，以工作绩效定奖金；关键绩效考核指标与战略分解相一致，劳动态度评估与文化、价值观相一致。这暗含了其人力资源管理的5大战略，以下我们来一一剖析：

一、职位价值体系

早期，HayGroup帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了级的薪酬架构体系。这样就实现了内部价值分配的相对公平。

二、绩效管理体系

华为的绩效考核表的内容跟和工作目标息息相关，学的是IBM的PBC（Pernal

BusinessCommitments）。主要分为业绩和行为两部分。业绩部分指的是KPI的各项指标，强调绩效评估；行为部分主要指员工每个阶段所需要做的事和需要改进的内容，强调能力评估，这就是现在华为的价值评价体系。工资、奖金、股权等等应该怎么分，都靠这个体系来提供依据。

更具体地说，KPI体系是与战略地图挂钩的。每年所制定的战略目标不同，对应的KPI指标也不一样。然后这套KPI指标会由上至下地分解到各个系统、各个岗位，从而成为考核的标准，每个岗位都有所不同。比如同为市场部的销售人员，班组主任的考核指标更侧重高层关系，而客户经理更侧重销售额。

三、任职资格体系

能力主义工资（或称职能工资制度，相对于职务工资制度、年薪工资制度、年薪制），其考核工具是任职资格体系。华为的专业人员一般分为六个等级，一级最低，六级最高。每个职业都有相应的职业资格标准，且每个级别对应一套技能结构，一个职业大概有四到六项技能结构。

（比如作为一个销售人员，应该具备信息收集、产品知识、项目管理和影响力等几项技能，那么从一级向二级晋升时，他会非常明确自己应该在哪些方面学习和提高。这是知识分子自我管理的路径设定。）

现在的任职资格体系其实是把最好的经验全部总结提炼，形成了一套标准化的、可复制的模板。从经营人才的企业转向经营知识的企业。

尽管借鉴了英国NQ（国家职业资格体系），但华为的这套体系是自己开发出来的，因为每一个职业都不一样，当时花了很多时间。

（比如说销售人员的任职资格体系，是人力资源部六个人花了半年时间写出来的。三人一组，到各班组里面去呆了三个月，天天和销售人员吃在一起，住在一起，把他们的行为全部记录了下来。）

四、素质模型体系

任职资格体系和素质模型其实是两个概念。任职资格体系更多的是一种对日常工作行为的要，比如一个优秀的销售人员应该如何去收集信息、和客户的沟通交流、进行项目公关等等，重点在于各类技能。而素质模型更侧重人才的内在特质，譬如个体的成就感、影响力等等，这些特质往往不是靠培养出来的，而是靠选择。所以华为在晋升的时候更多地使用任职资格体系，而在招聘当中会更多地使用素质模型。

五、劳动态度评估体系

每年年末，都会发一张劳动态度评价表，表上大概有几十个问题，都是非常详细琐碎的，比如“你有没拿的纸回家”或“上班时间有没有过人”。这是一般员工的评估表，对管理层的要更加严格，比如会有“能不能为了的整体利益牺牲个人利益”这种问题。

这张表每个人自己填，没有人会督查你是不是填了真实答案，目的主要是让大家在填写的过程中自我检查。这其实是在潜移默化地不断传递信息、强化观念，让统一的文化和价值观深入人心的过程。

总而言之，知识型员工的管理是公认的世界性难题，企业也许只有两条路可以走，一是把知识分子老板化，按合伙人的方式进行管理，二是把知识分子工人化，按照流程切割的方式进行两者，而华为做到了“兼得”。

%；现在华为海外销售收入比例已达 %左右

亿人民币，占销售收入的 %。从 年开始，每年的研发投入占销售收入比不低于%。近年投了 亿。在这种情况下，多亿

年，华为的国际专利申请数超过了西门子和丰田，成为全球第一大国际专利申请

%，营销、市场和人员占 %。华为到底是销售驱动还是研发驱动？双核气质

%的分红权（虚拟受限股），任正非只占到了华为股权的 左右。由此形成了一个全员的利益共同体，这是华为持续发展的强大动力

4、华为公司人力资源管理 分析

   原发布者:双胞胎小崔

华为人力资ebbaa、人力资源管理委员会的成员：主任：人力资源总裁成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部3、人力资源管理委员会的运作：会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议三、，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进商业目标的达成。，建立和完善人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进业务顺利开展。，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保中长期业务发展得到人力资源的有效支持。，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织

现代化的人力资源管理是必然趋势。李宏可以和领导谈一下自己的想法，争取领导的支持，然后根据现代企业运营管理理念确定的组织架构，接着确定部门的划分及岗位的设置，要明确各个部门和各位的职责。工作说明书没有那么神秘，其实就像我们以前常提到的工作职责，只是工作说明书增加了工作能力标准和业绩标准。 多名员工应该很大比例是一线员工，如何在一线员工的招募中建立一套人才储备计划是需要考虑的；然后，对一线员工的职业规划要让他们看到晋升的希望：如何培训他们，什么时候会有晋升的机会，达到什么能力，这些都要量化的告诉他们，这样就能在一定程度上保存那些有发展潜力的员工继续留在。 说到福利，在进修补助、教育训练、子女教育补助、托儿补助、伙食津贴、购房贷款、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险等等这些保障对员工的发放要有针对性，到了发放的阶段一方面可以从在的工龄，一方面可以从每个职位所达到的级别来考虑，不要让员工感觉到了自然会有，但度也要掌握好。 在中的表彰会，集体旅游中加入员工在拥有的集体荣誉感也很重要。 其实一些事业单位的工资也不是很高，但很多人愿意去，因为感觉有安全感，建立一套培训，人才储备，明晰的员工职业规划路线很重要，让员工看到呆在的希望，当然，前提是在招募录用中把好关。 时间仓促，归纳得有点散，也希望看到楼下的继续补充